Człowiek i proces – nowe spojrzenie na ósmą stratę

Patryk Lencioni, wybitny specjalista w zakresie budowania efektywnie współpracujących i zaangażowanych zespołów, który myśląc o współczesnych przedsiębiorstwach napisał niegdyś, że tym co pozwala zbudować przewagę konkurencyjną na rynku nie są już nowoczesne technologie ani łatwiejszy dostęp do surowców ale sprawnie funkcjonujące i świadome swojej roli zespoły menedżerskie. Parafrazując te słowa można by powiedzieć, że sytuacja wygląda analogicznie w przypadku budowania przewagi w oparciu o narzędzia lean. Stosunkowo niewiele jest, także na rynku polskim, firm które nie wdrożyły lub intensywnie nie wdrażają narzędzi leanowych. Doskonale jednak zdajemy sobie sprawę z tego, że implementacja leanmanagement musi być nieustannie wspierana rozwojem kompetencji menedżerskich na wszystkich szczeblach zarządzania. Zresztą w samej filozofii Kaizen optymalizacja systemu produkcyjnego definiowana jako eliminacja siedmiu podstawowych strat jakimi są: nadprodukcja, zapasy, niepotrzebne ruchy, transport, słaba jakość oraz oczekiwanie i niepotrzebne operacje wzmacniana jest niekiedy ósmą stratą. Ta ósma, czasami pomijana strata, a z perspektywy trwałości zmian procesowych absolutnie kluczowa dotyczy niewykorzystania potencjału ludzkiego. Tradycyjnie ów potencjał wiąże się z, nie w pełni wykorzystaną, wiedzą pracowników liniowych. Warto jednak spojrzeć na ten problem znacznie szerzej, by dostrzec w inwestycji w rozwój kompetencji menedżerskich szansę na bardziej świadome a więc realizowane z większym zaangażowaniem wprowadzanie zmian procesowych.

 Kaizen czyli zmiana i stres

Wprowadzanie narzędzi leanowych w firmie zwykle wiąże się z dużymi zmianami o charakterze organizacyjnym, wdrażaniu nowych standardów, zwykle także większej kontroli – szczególnie na początku procesu – wynikających chociażby z pracy na Gemba. Taka sytuacja staje się dla wielu menedżerów ale także pracowników produkcyjnych powodem stresu. Mówiąc o stresie myślimy najczęściej o reakcji na ten stan tzn. ucieczce lub ataku. Ucieczką w tym przypadku będzie tylko powierzchowne dostosowanie się do zmian, które długofalowo nie zbuduje zaangażowania wśród pracowników. Atakiem natomiast, świadome podjęcie nowych zadań, respektowanie standardów leanowych, wzajemna uważność (w tym kontrola siebie i współpracowników) na minimalizację strat w systemie produkcyjnym. Czy to jedyna alternatywa? Czy w obliczu stresu wywołanego zmianą procesów w przedsiębiorstwie można liczyć wyłącznie na łut szczęścia?

Shelley Taylor, psycholog z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles odkryła już ponad dziesięć lat temu trzecią reakcję na stres, odmienną od ucieczki i ataku. Warto o niej wspomnieć ponieważ rzadko o niej pamiętamy. Z badań tej amerykańskiej psycholog wynika, że jednym z najbardziej nieoczekiwanych aspektów ludzkiego zachowania w chwili stresu jest potrzeba afiliacji czyli łączenia się w grupy aby chronić się nawzajem w trudnych sytuacjach. Dotykamy tutaj istoty problemu. Wdrożenie zmian procesowych, ich utrwalenie i upowszechnienie wśród wszystkich członków zespołu wymaga nie tylko rozwoju w zakresie wiedzy i kompetencji ale wiąże się również z kształtowaniem postawy wspierającej zmiany, jakie wynikają z wprowadzenia kultury lean w przedsiębiorstwie. Odpowiedzialność menedżerów nie może zatem koncentrować się wyłącznie na dbałości o wynik wprowadzonych zmian, ale zgodnie z koncepcją dysfunkcji zespołowych Patrika Lencioniego obejmować powinna także wcześniejsze etapy tego procesu. A są nimi, przypomnijmy kolejno: 1. Budowanie zaufania 2. Otwartość na konflikt 3. Zaangażowanie 4. Odpowiedzialność 5. Dbałość o wynik. Można śmiało powiedzieć, że wprowadzanie kultury lean w firmie bez równoczesnego wsparcia w budowaniu rzeczywistej zespołowości jest samo w sobie mudą, marnotrawstwem obejmującym cały proces zmian. Budowanie zespołu z kolei wiąże się ściśle z rolą przywódcy ponieważ każdy menadżer, niezależnie od tego na jakim szczeblu struktury zarządza, jako lider swojego zespołu staje się najważniejszym katalizatorem zmiany. To on, najpierw przez własny przykład (rozwijanie wiedzy, umiejętności i postaw), następnie przez umiejętne wykorzystanie narzędzi menedżerskich takich jak tworzenie relacji ze współpracownikami, delegowanie zadań, procesy kontroli obejmujące informację zwrotną oraz umiejętne kilkuetapowe egzekwowanie rozwija świadomość zespołu dotyczącą roli wprowadzanych zmian.

Dlaczego lean leadership?

Polskim firmom coraz trudniej budować przewagę rynkową opartą, jak było to jeszcze do niedawna, na taniej sile roboczej i niskich kosztach produkcji. Współcześnie realny wynik biznesowy mogą przynieść tylko sprawnie działające organizacje w szczególności firmy produkcyjne, które zmiany optymalizacyjne oparły na dostarczeniu z jednej strony narzędzi procesowych (lean), z drugiej strony kompetencji menedżerskich rozwijających zaangażowane przywództwo (leadership). Traktowanie rozłączne obu tych procesów wydaje się dzisiaj mało efektywne. Niewiele jest bowiem firm, które nie inwestują w rozwój kompetencji procesowych i rozwój kompetencji menedżerskich. Bardzo mało jest jednak takich organizacji, które chcą i potrafią łączyć oba filary rozwoju. W efekcie otrzymujemy organizacje, które mają znakomicie skalibrowane procesy, dysponują wachlarzem narzędzi leanowych, są przesiąknięte filozofią kaizen a jednocześnie narzekają na powierzchowność tych zmian, na brak zaangażowania pracowników, która często wynika z niskiej świadomości potrzeby optymalizacji u nich samych ale często również ich przełożonych. Firma posiada więc strukturę leanową ale nie potrafi jej wypełnić treścią ponieważ ci, którzy tworzą tą treść (ludzie) nie widzą sensu takich działań. Są też firmy, które dysponują znakomicie wykształconymi menedżerami, posiadającymi kompetencje przywódcze, zdolność budowania świadomych zespołów a jednocześnie nie potrafiących wykorzystać tego potencjału właśnie z uwagi na brak odpowiednich struktur i mechanizmów optymalizacyjnych. Często w takich przypadkach mamy do czynienia z nieproduktywnym używaniem kompetencji przez menedżera jakim jest mikromanagament. Dlatego przemyślany i dobrze zaplanowany projekt optymalizacji procesów powinien być częściej skorelowany przyczynowo i czasowo z rozwojem kompetencji przywódczych wśród kadry menedżerskiej każdego szczebla w organizacji.

Autorem tekstu jest Łukasz Przybylski – trener i ekspert w zakresie  zastosowań wiedzy z dziedziny neurokognitywistyki dla potrzeb biznesu.