Low performance management – jak zapobiegać spadkowi efektywności w zespole?

Jesteś szefem zespołu programistów? Rozwijasz go o nowe osoby? Z pewnością miałeś do czynienia z sytuacją, w której do Twojego zespołu dołączył nowy pracownik, który zrobił na Tobie dobre wrażenie podczas rozmowy rekrutacyjnej, a później okazało się, że nie spełnia pokładanych w nim oczekiwań. Lub kiedy niedawno zrekrutowany, wysoce obiecujący specjalista po okresie zaangażowania i wysokich wyników zaczyna „nie dowozić” zadań.

Brzmi znajomo? Jeśli tak, czytaj dalej, bo w poniższym artykule przeanalizujemy przyczyny tej sytuacji, zaproponujemy możliwe rozwiązania oraz zastanowimy się nad następującymi kwestiami:

  • Czy warto uzdrawiać taką sytuację, czy od razu podejmować bardziej radykalne kroki?
  • Na co zwracać uwagę na etapie budowania zespołu?
  • Jak zapobiegać spadkowi zaangażowania i motywacji?
  • Jak skonstruować plan naprawczy?
  • W jaki sposób przeprowadzić z pracownikiem rozmowę na temat niskiej efektywności i jak zakomunikować etapy planu naprawczego?

Rekrutacja i dopasowanie do zespołu

Od czego zależy wydajność pracownika? Zależy ona między innymi od jego motywacji i poziomu kompetencji. Zatem już na poziomie rekrutacji kluczowe jest odpowiednie zdefiniowanie i zweryfikowanie tych parametrów oraz skonstruowanie planu rozwoju nowego pracownika. Przed rozpoczęciem rekrutacji warto też rozważyć szerszy kontekst zespołowy. Co to w praktyce oznacza? Dobierając kandydatów, np. na stanowisko programisty, należy skupić się nie tylko na ich udokumentowanej wiedzy (np. biegłość w konkretnym języku programowania) i doświadczeniu zawodowym (np. programowanie systemu uwierzytelniania płatności mobilnych), ale również spojrzeć na kandydaturę przez pryzmat całej organizacji i dopasowania do zespołu. Doświadczenia freelancera, który realizuje zlecenia projektowe, programisty, który przychodzi ze struktury korporacyjnej, osoby ze start-upu rozwijającej produkt i dewelopera z centrum usług wspólnych są bardzo zróżnicowane. Każdy z nich ma inne przyzwyczajenia, postawy i wyobrażenia na temat swojej roli w firmie. Sposób komunikacji z biznesem, współpracownikami i zwierzchnikami wymaga w opisanych sytuacjach zupełnie odmiennych kompetencji, postaw i nawyków.

Freelancer jest przyzwyczajony do samodzielnego zarządzania czasem i priorytetami, deweloper ze start-upu do radzenia sobie z niejednoznacznością, programista z korporacji do pracy w dużym zespole, gdzie każdy ma wąsko zdefiniowany zakres odpowiedzialności, a deweloper z centrum usług wspólnych do projektowania przez pryzmat potrzeb klienta. Różnice obejmują również takie elementy, jak: poziom autonomii w zadaniach, szczegółowość raportowania i dokumentacji oraz poziom wielozadaniowości.

Czy to oznacza, że zatrudnianie osób z innych typów organizacji jest z góry skazane na porażkę?

Nic bardziej mylnego! Jednak szczególnie w tym przypadku istotny jest szczegółowo zaplanowany onboarding, czyli proces wdrożenia nowego pracownika. Już na etapie rekrutacji ważna jest również transparentność, precyzja w komunikacji i urealnianie oczekiwań. Zatem jeżeli firma nie realizuje oczekiwanego przez kandydata rodzaju projektu, nie posiada określonych zasobów czy nie działa w sposób zgodny z wymaganiami kandydata, należy szczerze poinformować go o tym przy ustalaniu warunków współpracy. Pozwoli to zminimalizować ryzyko nieudanej rekrutacji oraz zaoszczędzić czas związany z jej ponowieniem.

Na poziom dopasowania kandydata istotny wpływ ma również kultura organizacyjna, z jaką wcześniej miał styczność. Są to zachowania, normy i wartości charakterystyczne dla danej organizacji.

Ważne jest jasne określenie, w jaki sposób kultura organizacyjna, z której kandydat przychodzi, różni się od kultury firmy, do której aplikuje i w jakim stopniu jest skłonny do adaptacji do nowych warunków. Pamiętajmy, że biegłość programistyczna i znajomość realiów biznesowych nie uchroni pracownika przed popełnianiem błędów, jeżeli w danej firmie oczekuje się autonomicznego działania, a pracownik jest przyzwyczajony do pytania o zgodę na każdym kroku. Dlatego istotne jest określenie sposobu funkcjonowania pracownika w firmie i jego jasne zakomunikowanie już na początku współpracy.

Step by step, rollercoaster, super-specialist i top talent

Kolejnym elementem rekrutacji jest rozpoznanie dynamiki rozwoju i typu kariery zawodowej pracownika. Pozwala na to analiza CV oraz dobrze skonstruowany wywiad behawioralny.

Główne typy kariery to step by step, rollercoaster, super-specialist i top talent.

Zapewne czytając to, od razu macie ochotę łowić właśnie talenty. To kusząca, ale bardzo krótkowzroczna perspektywa. Same talenty w zespole w krótkim czasie zaczną ze sobą konkurować i nie znajdziemy chętnych do wykonywania zadań prostych i powtarzalnych. Zespół programistyczny musi opierać się na wzajemnym uzupełnianiu i dopasowaniu jego członków. Ważne jest zatem, aby w zespole znalazł się przedstawiciel każdego typu kariery.

Potrzebne są osoby, które wejdą do zespołu z pozycji juniorów i pozostaną w nim, gwarantując stabilność i dystrybucję wiedzy, czyli „step by step”. Ich model kariery można graficznie wyrazić za pomocą schodków, które oznaczają sukcesywne budowanie swoich kompetencji. Rollercoaster to osoba, która wchodzi do zespołu w spektakularny sposób, z dużymi kompetencjami i zaangażowaniem, jednak jej entuzjazm szybko opada. Ten typ pracownika może mieć za sobą spektakularne sukcesy w korporacji (np. Google) lub start-upie. Jest motorem napędowym zmian i źródłem optymalizacji procesów. Podobnie jak kolejka górska – wznosi się ponadprzeciętnie, by potem z impetem opaść w dół. Dobry szef rozpoznaje moment tuż przed spadkiem i podrzuca kolejne, intrygujące zadanie. Z kolei specjalista w zespole to gwarancja jakości i szybkiego czasu realizacji zadań. Charakteryzuje go samodzielność i proaktywność, jednak ważne jest, aby szef zachęcał go do rozwoju i ciągłego śledzenia nowinek.

Odpowiednie zdefiniowanie typu pracownika i dopasowanie go do zespołu gwarantuje stabilność teamu i w krótkim czasie doprowadza do efektu synergii.

Witamy na pokładzie – czyli niedoceniana rola wdrożenia do pracy

„To have the right people on the bus” to marzenie wielu szefów. Żeby tak się stało, trzeba skrupulatnie podejść nie tylko do etapu rekrutacji, ale również do etapu onboardingu. W przypadku deweloperów istnieje tendencja do zatrudniania osób o mocnych kompetencjach technicznych, z pominięciem kompetencji miękkich i biznesowych. Uzupełnianie tej luki kompetencyjnej to właśnie cel procesu wdrożenia. Oznacza to dokładne zaprezentowanie modelu biznesowego oraz nazwanie głównych kompetencji związanych z sukcesami w danej organizacji. To także umiejętność lekkiego i opartego na przykładach zaprezentowania kluczowych postaw i wartości w firmie. Działania wdrożeniowe realizujemy również poprzez: wyznaczenie opiekuna lub mentora na czas wdrożenia, różne formy wymiany i wyrównywania wiedzy – jak plan szkoleń produktowych i technicznych, szkolenia miękkie i działania teambuildingowe.

Wszystkie te elementy składają się na jakość wdrożenia pracownika do firmy i szybkość jego adaptacji, a w dalszej kolejności również na jego wyniki. Pamiętajmy – etap wdrożenia nowego pracownika może się wydawać czasochłonny, jednak poprawnie przeprowadzony przełoży się finalnie na lepszy wynik całego zespołu.

Kontraktowanie, czyli jak skutecznie określić oczekiwania względem pracownika

Dołączenie nowego programisty do zespołu to doskonały moment dla szefa, by nazwać i zrewidować swoje oczekiwania. Przede wszystkim szef musi sam odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • W jaki sposób chcę, aby zespół się ze mną komunikował ?
  • Co jest dla mnie najważniejsze w pracy z zespołem?
  •  W jakim zakresie zamierzam wspierać zespół?
  • Jakie mam wymagania odnośnie pracowników?
  • Jakie konkretne i mierzalne cele stawiam swojemu zespołowi?
  • Jakich postaw oczekuję od zespołu, a czego nie będę tolerował?
  • Czego potrzebuję od zespołu w razie kryzysu, a czego każdego zwykłego dnia pracy ?

Ważne, by szef znalazł dobry dla siebie i zespołu sposób prezentacji tego kontraktu, by było to naturalne i spójne z codziennym stylem komunikacji w zespole. Główny cel to podanie partnerskiej instrukcji obsługi wzajemnych relacji.

Dobry kontrakt powinien być czytelny, co oznacza, że zadania powinny być jasno określone (np. przy użyciu modelu SMART), ze znanymi metodami weryfikacji, jasnymi ramami wymaganej samodzielności i możliwego wsparcia.

Kontrakt jest podstawowym etapem low performance management. W przypadku trudności daje każdej ze stron możliwość odwołania się do zawartych w nim ustaleń. Pracownik nie może usprawiedliwiać swoich błędów brakiem znajomości reguł gry, a szef ma podstawy do wyegzekwowania konkretnych wyników.

Autonomia i budowanie zaangażowania – nowy model motywowania

Wiele lat prób i błędów doprowadziło współczesnych szefów do wniosku, że najlepiej motywują rzeczy najprostsze, odnoszące się do ważnych potrzeb człowieka. Te potrzeby to bycie dostrzeżonym i uznanym, autonomia, czyli możliwość działania zgodnie ze swoimi kompetencjami i pasjami oraz budowanie poczucia współtworzenia większej całości.

Dlatego najlepsze firmy, jak Google, Spotify czy Quora, motywują pracowników w oparciu o:

  • transparentność w zakresie przekazywania decyzji,
  • otwartość w zakresie dzielenia się swoimi przemyśleniami,
  • zachęcanie pracowników do wyrażania swoich opinii,
  • kulturę opartą o feedback (w tym np. ocena 360).

Kultura feedbacku to jasny komunikat dla pracownika, że jego perspektywa, problemy i potrzeby zostaną wysłuchane, uwzględnione i na ich podstawie zostanie wdrożone choćby minimalne ulepszenie. Buduje to u pracowników poczucie wpływu i tego, że ich uwagi zostają wysłuchane. Żeby zbudować kulturę opartą na feedbacku, należy w sposób formalny i nieformalny uczyć pracowników udzielania informacji zwrotnej. Oznacza to wspieranie w nich postaw sprzyjających otwartości i budowanie tożsamości zespołu opartej na przyjaźni. Nie do przecenienia są wspólne rytuały, np. posiłki czy nieformalne spotkania zespołu. To także jasny komunikat, że uwzględnianie feedbacku w planowaniu jest tak samo ważne, jak precyzyjny podział zadań. Krótkie „daily meetings”, które rozpoczynają każdy dzień pracy, to dla nowych pracowników okazja, by uczyć się otwartego mówienia o potrzebach i problemach. Feedback pozwala uniknąć „wyrzucania do kosza” dużych elementów projektu, ponieważ daje możliwość skorygowania błędów już na etapie realizacji zadania.

Trudna sztuka egzekwowania

Low performance management to cały system konkretnych działań, które zapobiegają bezradności szefa w obliczu niskiej efektywności pracownika. Jeżeli pracownik zaczyna „nie dowozić” zadań, szef powinien zweryfikować, czy wszystkie kroki, o których pisaliśmy (dopasowanie do kultury organizacji, dopasowanie do zespołu, odpowiednie wdrożenie, sprecyzowanie kontraktu i oczekiwań oraz regularne udzielanie feedbacku), zostały zrealizowane.

Czasem bywa tak, że mamy do czynienia z oczekiwaniem pracownika, że drobne błędy, niedociągnięcia lub niewielkie nieprawidłowości rozejdą się po kościach. Ważne, by od razu reagować na małe sprawy. Czekanie to dawanie cichego przyzwolenia na nieprawidłowe zachowania i powolna droga do dużego rozczarowania.

Niezależnie od rozmiaru błędu, analiza sytuacji pozwoli na określenie, na co pracownik ma wpływ, a co zależy od czynników zewnętrznych. Jeśli sprawa nie jest bardzo skomplikowana, analizy można dokonać na spotkaniu z pracownikiem, zapraszając go do przedstawienia swojej perspektywy. Partnerska rozmowa może być trudna, dlatego warto dobrze przygotować się do spotkania i o to samo poprosić pracownika. Ważne, by usłyszał on, że zdajemy sobie sprawę z zaistniałych okoliczności i chcemy rozwiązać sytuację. Rezultatem spotkania powinny być jasno sprecyzowane zadania i obszary do poprawy. Opisujemy więc dokładnie, jak wygląda realizacja zadania obecnie, jakie parametry mają ulec zmianie, do kiedy i jak będą weryfikowane. Podobnie pracujemy z postawami i kompetencjami miękkimi, opisujemy je na poziomie zachowań i budujemy  szczegółowy obraz oczekiwań. Końcowym etapem jest realistyczne oszacowanie czasu potrzebnego pracownikowi na poprawę i wyznaczenie w tym przedziale punktów kontrolnych, w których szef udziela pracownikowi feedbacku.

Znajomość przyczyn zmniejszonej efektywności pracownika pozwala na odpowiednie kroki naprawcze. Analiza powinna obejmować umiejętności w kontekście zajmowanego stanowiska:

  • Czy pracownik ma zapewnione odpowiednie zasoby do wykonywania zadań?
  • Czy pracownik potrzebuje dodatkowych szkoleń/wiedzy?
  • Czy pracownik zajmuje odpowiednie stanowisko, czy lepiej sprawdziłby się na innym?
  • Czy pracownik otrzymuje odpowiednie do swoich umiejętności zadania, czy też w innych sprawdziłby się lepiej?

Wykonałeś wszystkie kroki, a sprawy nie zmierzają w dobrym kierunku? Teraz z sytuacji zdajesz sobie sprawę zarówno Ty, jak i pracownik i oboje macie czas na to, by zastanowić się, jak rozwiązać ją po partnersku. Czasami oznacza to konieczność rozstania, co może być korzystne dla obu stron. Firma znajdzie pracownika, który lepiej zrealizuje przydzielone mu zadania i wpisze się w jej kulturę, a dany pracownik znajdzie firmę, której odpowiadać będą zarówno jego kompetencje, jak i postawa.

Autorem tekstu jest Anna Olszewska Konopa, trener biznesu, menedżer, coach. Tworzy globalne programy stażowe, talentowe, projekty MBO oraz Performance Management oraz Change Management dla organizacji z poziomu CEE.

Artykuł powstał we współpracy z firmą Appchance
Appchance to software house, który specjalizuje się w budowaniu aplikacji mobilnych i webowych, rozwiązaniach IOT, systemach API oraz CMS. Firma projektuje wysokiej jakości produkty cyfrowe m.in dla startupów, korporacji, dużych brandów oraz agencji reklamowych z całego świata.